自2005年创立至今，专注于工业废气焚烧的瑞鼎，在以水为主的宜兴获得长足发展，目前已拥有180亩的厂区，接近300个员工，产值从几千万增长到5个多亿。在全球疫情大背景下，仍然保持着稳定连续的增长势头。

瑞鼎的主要创始人，陈敏东、丁康君、唐国祥，都曾是福鼎的技术和销售人员，从1997年到2002年，在福鼎做了五年。2003年，东南亚金融危机影响台湾，总部在台湾的福鼎也遇到了一些困难。此时，几个人的想法是找一个比较大的制造平台，把焚烧炉业务继续做起来。于是几人先后入职了丁蜀的江苏全能机械设备有限公司环境工程部，沿用了福鼎的技术，并将产品商标名定为“瑞鼎”，寓意是给业主带来祥瑞的、安全的焚烧炉。业绩不错，便合作成立了“全能环境”，后来经历一次股改，更名为“金能环境”；到2009年时，“瑞鼎”商标产品出现了几个爆款，为了便于申领总承包资质，原班创业人马正式成立了“江苏瑞鼎”。

这听起来是一个带着老东家技术出走、创业、抢市场的桥段，是宜兴每年都会发生的老套故事。但瑞鼎在故事里添加了自己的主线，由此带来了新的活力和演绎轨迹。

从2005年开始，陈敏东加入了公司，自此，“创业五人组”人员齐备，并稳固合作至今。陈敏东带来了一系列的新思路，得到了其他创始人的一致认可。于是公司调动主要力量开启创新之路，聚焦于新技术、新产品的开发。

废气催化焚烧炉就是这一阶段的作品。当时，这一领域的涉足企业只有瑞鼎和上海东化环境两家，是一片全新而充满挑战的市场。瑞鼎抢先布局，拿到了瑞士和日本的两家顶尖重金属催化剂的独家代理权，随之获得了该领域毋庸置疑的话语权。在新的人员、物料、设备、理念的加持下，瑞鼎的第一套国产化丙烯酸废气催化焚烧项目就获得了巨大成功，上了当年中国环境报的头条。

紧接着，2007年，团队又开发了废气蓄热焚烧炉，这在当时是国内首创。该技术通过换热、蓄热功能的设计，10万方每小时的顺酐废气不需要燃料燃烧，几乎没有运行成本，却能1小时产生5-8吨蒸汽。在具备接收条件的地方，这些蒸汽能以180-200元/吨的价格被收购并网，仅蒸汽一项收益，一年能达到一两千万，在处理污染的同时产生直观的经济效益。

在广州一个落地项目中，废气蓄热焚烧炉甚至能将废水一并处理：在废水热值较高的情况下，装置可以在废气燃烧的同时燃烧废水，并产生过热蒸汽。这个项目前期投资约9800万，第一年就可以收到1亿以上的回报。

这样的投资回报率，使瑞鼎在细分领域几乎获得了垄断地位，在当时的宜兴乃至中国境内，瑞鼎没有同类型的竞争者。只要做RTO（蓄热式热力焚化炉），就绕不开瑞鼎。在国外有几家企业能够对标竞争，但其在中国没有相关业绩，所以也难以中标，只能走议标模式。

废气蓄热焚烧炉、废气催化焚烧炉顺理成章的成为了瑞鼎的拳头产品，并入选“江苏省高新技术产品”及《国家鼓励发展的重大环保技术装备目录(2020 年版)》。这两项产品为瑞鼎带来了巨大的市场和可观的利润，在全国迅速铺开500多套，遍及石油、化工、制药、危废等行业。

这是由技术创新挖掘出的蓝海市场，也让瑞鼎真正实现了“差异化竞争”：市场较为饱和的危废焚烧、固废焚烧，瑞鼎基本不再参与，业务转向企业内部的废气废液焚烧；产品种类则是走丰富化路线，区别于行业中几家以单一产品见长的企业。转型之后，瑞鼎和老东家福鼎，几乎不会再在项目中碰到。但从合同规模来看，瑞鼎在国内排得上前十名。

实际上，瑞鼎的技术创新，并非从0到1的、横空出世的创新，更多的是企业基于对行业的理解，对国际前沿技术的筛选、改造及结合。比如蓄热焚烧是芬兰的技术，催化焚烧是日本的技术，含盐废液焚烧是美国的一家大型跨国环保公司的技术，在了解后，瑞鼎看好应用前景，便积极介入、加以改造，在针对本土市场的改造中积累经验。其中，更多的是对行业眼光及原理判断方面的考验，之后则是依据市场及客户的优化调整。

有时候，产品无法完全满足客户要求。由于瑞鼎没有中试，只能上线最终产品，如果有问题就必须花钱改。在难以调整产品的情况下，瑞鼎也会去和客户一起想办法，甚至跳出末端治理的环节，进入到业主工艺流程中，尝试如何通过调整客户生产流程，以较小的代价完成让步接收，确保达标排放。丁康君认为：“只要项目开始了，就是亏本，也要改到我们设计的初衷。”在这一点上，也可以看到福鼎“亲家理念”对瑞鼎服务意识的影响。

“做研发从来不是一步到位。有些技术或材料目前达不到要求，我们就要用曲线突破的方式，兜一个弯，通过几个手段累积起来，来达到相似的效果，这也是一种创新。”丁康君总结道。

尝到了甜头的瑞鼎，选择将技术创新一年年地进行下去。公司几乎每年都有产品立项，沿着产业链将阵地一步步延长，做出产品、不断完善，然后投入市场。自主研发制造余热锅炉，以便承接焚烧后余热利用环节的设计思想；开发板式换热器，以便利用低温余热气体中的热量；布局原位固碳、干冰利用技术等，则是为了抢占高地，提前深入到碳减排领域。

西厂区

陈敏东的迅速融入，也是瑞鼎一直贯彻的人才观念的缩影。

在陈敏东之前，董事长是周听华。创业不久，他和其他股东说：“以后能不能在宜兴买房就靠你们了。”这句朴素的、充满江湖气的话将几个人的心凝聚了近二十年。在丁康君的理解里，瑞鼎少有自上而下的权力气息，更多的是火花的碰撞和灵感的流动。正如老董事长的这句话，代表着公司的发展要靠新鲜力量来创造。也正是这样的理念，促成了新老董事长的流畅更替。

对于人才的尊重、期盼和信任，一年年、一层层地传递了下去。尽管瑞鼎是一家民营股份企业，但大家都默契地把它当作真正的社会化企业来管理：内部的管理岗位，没有任何一个股东亲属任职；关键岗位上的科长、副总、总工、副总工，大多通过招聘大学生进行培养，经过考核提拔到关键岗位，并且实实在在地给予股份；股东到了一定年龄也就退了，会物色新的力量来接替。

去年，公司成立了“上海瑞鼎”。在市场利益的考量之外，一项重要影响因素，是因为上海具有比宜兴更多的、适应发展需要的高素质人才，能极大地增强企业实力。于是瑞鼎更进一步，跳出了“宜兴圈”，在上海打造了具有十几个高级工程师的团队，链接了外部更多的鲜活力量。丁康君深信，这样一个团队，能够打开更多新的思路，使企业拥有和以前不一样的视角。

可以说，在人才方面，瑞鼎非常开放。从基层到股东的诸多岗位，合适的人凭借自身力量就能敲开大门，书写独特页章。