高质发展看宜兴 | 瑞鼎：招聘一个董事长，然后做大做强
【导语】
自《潮起潮涌》一书出版以来，宜兴环保产业的历史获得了行业的广泛关注，很多人从这本书认识了宜兴，认识了环保产业的历史，而人们更多期待的，是从历史看到未来。当前，环保产业正在进入到提质升级的关键时期，宜兴环保集群也正在从传统的制造业集群向创新集群转型，有鉴于此，JIEI（江苏省宜兴环保产业研究院）计划再出另外一本关于宜兴环保产业的书。我们现在选择题目叫《新一代环保产业集群》，邀请一批宜兴优秀企业家结合个人的工作经历以及企业的发展故事，探讨发展动力与模式，展望下一代集群发展。本文为样书初稿选章。
自2005年创立至今，专注于工业废气焚烧的瑞鼎，在以水为主的宜兴获得长足发展，目前已拥有180亩的厂区，接近300个员工，产值从几千万增长到5个多亿。在全球疫情大背景下，仍然保持着稳定连续的增长势头。
瑞鼎的主要创始人，陈敏东、丁康君、唐国祥，都曾是福鼎的技术和销售人员，从1997年到2002年，在福鼎做了五年。2003年，东南亚金融危机影响台湾，总部在台湾的福鼎也遇到了一些困难。此时，几个人的想法是找一个比较大的制造平台，把焚烧炉业务继续做起来。于是几人先后入职了丁蜀的江苏全能机械设备有限公司环境工程部，沿用了福鼎的技术，并将产品商标名定为“瑞鼎”，寓意是给业主带来祥瑞的、安全的焚烧炉。业绩不错，便合作成立了“全能环境”，后来经历一次股改，更名为“金能环境”；到2009年时，“瑞鼎”商标产品出现了几个爆款，为了便于申领总承包资质，原班创业人马正式成立了“江苏瑞鼎”。
壹
这听起来是一个带着老东家技术出走、创业、抢市场的桥段，是宜兴每年都会发生的老套故事。但瑞鼎在故事里添加了自己的主线，由此带来了新的活力和演绎轨迹。
从2005年开始，陈敏东加入了公司，自此，“创业五人组”人员齐备，并稳固合作至今。陈敏东带来了一系列的新思路，得到了其他创始人的一致认可。于是公司调动主要力量开启创新之路，聚焦于新技术、新产品的开发。
废气催化焚烧炉就是这一阶段的作品。当时，这一领域的涉足企业只有瑞鼎和上海东化环境两家，是一片全新而充满挑战的市场。瑞鼎抢先布局，拿到了瑞士和日本的两家顶尖重金属催化剂的独家代理权，随之获得了该领域毋庸置疑的话语权。在新的人员、物料、设备、理念的加持下，瑞鼎的第一套国产化丙烯酸废气催化焚烧项目就获得了巨大成功，上了当年中国环境报的头条。
紧接着，2007年，团队又开发了废气蓄热焚烧炉，这在当时是国内首创。该技术通过换热、蓄热功能的设计，10万方每小时的顺酐废气不需要燃料燃烧，几乎没有运行成本，却能1小时产生5-8吨蒸汽。在具备接收条件的地方，这些蒸汽能以180-200元/吨的价格被收购并网，仅蒸汽一项收益，一年能达到一两千万，在处理污染的同时产生直观的经济效益。
在广州一个落地项目中，废气蓄热焚烧炉甚至能将废水一并处理：在废水热值较高的情况下，装置可以在废气燃烧的同时燃烧废水，并产生过热蒸汽。这个项目前期投资约9800万，第一年就可以收到1亿以上的回报。
这样的投资回报率，使瑞鼎在细分领域几乎获得了垄断地位，在当时的宜兴乃至中国境内，瑞鼎没有同类型的竞争者。只要做RTO（蓄热式热力焚化炉），就绕不开瑞鼎。在国外有几家企业能够对标竞争，但其在中国没有相关业绩，所以也难以中标，只能走议标模式。
废气蓄热焚烧炉、废气催化焚烧炉顺理成章的成为了瑞鼎的拳头产品，并入选“江苏省高新技术产品”及《国家鼓励发展的重大环保技术装备目录(2020 年版)》。这两项产品为瑞鼎带来了巨大的市场和可观的利润，在全国迅速铺开500多套，遍及石油、化工、制药、危废等行业。
这是由技术创新挖掘出的蓝海市场，也让瑞鼎真正实现了“差异化竞争”：市场较为饱和的危废焚烧、固废焚烧，瑞鼎基本不再参与，业务转向企业内部的废气废液焚烧；产品种类则是走丰富化路线，区别于行业中几家以单一产品见长的企业。转型之后，瑞鼎和老东家福鼎，几乎不会再在项目中碰到。但从合同规模来看，瑞鼎在国内排得上前十名。
实际上，瑞鼎的技术创新，并非从0到1的、横空出世的创新，更多的是企业基于对行业的理解，对国际前沿技术的筛选、改造及结合。比如蓄热焚烧是芬兰的技术，催化焚烧是日本的技术，含盐废液焚烧是美国的一家大型跨国环保公司的技术，在了解后，瑞鼎看好应用前景，便积极介入、加以改造，在针对本土市场的改造中积累经验。其中，更多的是对行业眼光及原理判断方面的考验，之后则是依据市场及客户的优化调整。
有时候，产品无法完全满足客户要求。由于瑞鼎没有中试，只能上线最终产品，如果有问题就必须花钱改。在难以调整产品的情况下，瑞鼎也会去和客户一起想办法，甚至跳出末端治理的环节，进入到业主工艺流程中，尝试如何通过调整客户生产流程，以较小的代价完成让步接收，确保达标排放。丁康君认为：“只要项目开始了，就是亏本，也要改到我们设计的初衷。”在这一点上，也可以看到福鼎“亲家理念”对瑞鼎服务意识的影响。
“做研发从来不是一步到位。有些技术或材料目前达不到要求，我们就要用曲线突破的方式，兜一个弯，通过几个手段累积起来，来达到相似的效果，这也是一种创新。”丁康君总结道。
尝到了甜头的瑞鼎，选择将技术创新一年年地进行下去。公司几乎每年都有产品立项，沿着产业链将阵地一步步延长，做出产品、不断完善，然后投入市场。自主研发制造余热锅炉，以便承接焚烧后余热利用环节的设计思想；开发板式换热器，以便利用低温余热气体中的热量；布局原位固碳、干冰利用技术等，则是为了抢占高地，提前深入到碳减排领域。
瑞鼎获第五届环保创新创业大赛一等奖
贰
有人说，地处宜兴，在环保方面的技术创新大多不划算，因为研发投入高，而复制、仿制的成本太低。对此，瑞鼎的思路是“专利垄断+不断更新”：通过专利垄断设置技术壁垒，打造企业的护城河；而一个新产品，最多只有3-5年的红利期，如果没有后继创新，在市场上只能挣到没有技术红利的血汗钱，因而还需要再根据市场推陈出新，增强自我配套，减少被制约的风险，同时降低成本。
也不是没有遇到过“撞设备”。比如后来江苏大信环境选择单一产品战略，将废气蓄热焚烧炉做专做精。这对于瑞鼎来说是不容忽视的挑战。单品极致化能够有效聚集资源、降低成本、打开营销通道，使大信产品的竞争力快速提升。对于这个后发的竞争对手，瑞鼎选择了“让市场”，放弃这个曾经的拳头产品所带来的市场空间。做出这个决定时，瑞鼎在废气蓄热焚烧领域的占有率并不低，达30%。不过这时候市面上的供应厂商已远不止最初的两家（瑞鼎、上海东化），约有上百家企业加入了战局，策略各异。
“单品战略不适合瑞鼎，而且小型蓄热焚烧最好的几年行情我们已经拿到了。所以该让的市场还是要让的。然后倒逼我们去开发新的产品。一定程度上我们也要感谢大信。”丁康君笑道。
在大信之外，相似的情形也一再发生，热解焚烧炉、回转窑等产品带来的市场，也在产品开发出的几年后，让了出去。
我们无从知晓这句“感谢大信”在说出时，丁康君有没有咬住后槽牙，但毫无疑问，瑞鼎的“多品+创新”战略，撑住了一次次细分市场的竞争冲击。
叁
丁康君将瑞鼎成功的要素之一归功于“齐心协力的5个人”。公司的五个股东，在一起工作近20年，理念高度一致，醉心于公司的升级发展，不拘小节。
董事长陈敏东的存在，就是一个有趣的佐证。陈敏东并非公司最早一批的创始人，他是2005年左右，通过招聘面试进入的公司。当时，丁康君将陈敏东招进公司，任命为业务经理。入职后，陈敏东表现出了卓越的创新经营才能，贡献了公司绝大部分的创新思路，将几大拳头产品推向市场，并大获成功。功劳越大理应收获越大，几个股东一致同意将公司交由陈敏东管理，占控股权。
就这样，陈敏东成为了“招进来的董事长”，但这不影响其他股东对他的认可和支持。在控股权转让的过程中，没有内耗和扯皮，没有一个股东离开。转让完成后，大家继续留在管理层各安其职。
到今年（2022年）末，聊起当初的决定，丁康君回过头来算了一笔经济账：“转给陈总之前我拥有17%的股份，当时公司产值2亿多；现在我占8%的股份，但公司产值到了5亿多。可见我是不亏的。”
更难得的是，五人的事业、生活理念也趋近一致。按照大多数人默认的划分方式，这五人都是“大老板”、“有钱人”，自己开公司，且每年产值可观，大致是过着极其体面乃至奢华的生活。事实上，没有一个人买别墅、豪车，都住着普通的商品房，用着不起眼的出行车辆。赚到的钱，悉数投在了公司的固定资产和研发费用上。
“五人组”聚齐后，瑞鼎的发展呈现出了明显的提速：从2012年开始买地投资、建厂，几乎从零起步，十年光景里，攒起了180亩厂区、接近10万平方的建筑面积，车间、办公楼、员工宿舍陆续配备完全。硬件到位后，没有好的产品说不过去，于是瑞鼎开始做战略谋划，做锅炉、做换热器，拉长产业链，希望通过技术储备将市场上的相关产品打上瑞鼎的烙印。
东厂区
西厂区
“我们没有去享受，我们也不想停下来。”丁康君说道。这样的日复一日，对于五人来说，大约早已不是劳碌的重复，而成为了一种接近理想的探寻。他们都想看看最远都能走到哪里，想验证自己可能蕴藏的能量密度。
肆
陈敏东的迅速融入，也是瑞鼎一直贯彻的人才观念的缩影。
在陈敏东之前，董事长是周听华。创业不久，他和其他股东说：“以后能不能在宜兴买房就靠你们了。”这句朴素的、充满江湖气的话将几个人的心凝聚了近二十年。在丁康君的理解里，瑞鼎少有自上而下的权力气息，更多的是火花的碰撞和灵感的流动。正如老董事长的这句话，代表着公司的发展要靠新鲜力量来创造。也正是这样的理念，促成了新老董事长的流畅更替。
对于人才的尊重、期盼和信任，一年年、一层层地传递了下去。尽管瑞鼎是一家民营股份企业，但大家都默契地把它当作真正的社会化企业来管理：内部的管理岗位，没有任何一个股东亲属任职；关键岗位上的科长、副总、总工、副总工，大多通过招聘大学生进行培养，经过考核提拔到关键岗位，并且实实在在地给予股份；股东到了一定年龄也就退了，会物色新的力量来接替。
去年，公司成立了“上海瑞鼎”。在市场利益的考量之外，一项重要影响因素，是因为上海具有比宜兴更多的、适应发展需要的高素质人才，能极大地增强企业实力。于是瑞鼎更进一步，跳出了“宜兴圈”，在上海打造了具有十几个高级工程师的团队，链接了外部更多的鲜活力量。丁康君深信，这样一个团队，能够打开更多新的思路，使企业拥有和以前不一样的视角。
可以说，在人才方面，瑞鼎非常开放。从基层到股东的诸多岗位，合适的人凭借自身力量就能敲开大门，书写独特页章。